麦德龙何以走上卖身之路?在中国最缺的是数字化能力

 新闻资讯     |      2019-11-06 13:53

物美斥资百亿收买麦德龙我国80%股权的大手笔,让麦德龙这家我国群众较为生疏的超市,成为言论的热门。作为一家用零售方法从事批发事务的超市,麦德龙一向是在我国商场体现最好的外资零售巨子。但好企业麦德龙,终究仍是在我国商场,走上了卖身之路。

十多年前,笔者每天下班都会路过一家标识夺目,修建规划宏大的超市,也曾欲走进一窥终究,却被友人奉告,要进这家卖场,必须有单位的介绍信,要带着营业执照、工作证,办了会员卡才能够。种种约束性的条件,让这家超市在笔者心目中,成为了一个较为共同的存在。

假如不是10月11日物美斥资百亿收买这家超市80%我国股权的举动,估量对大多数国人而言,这家在华年出售额超越200亿的超市集团,都是生疏的存在。这家超市便是从前的全球第三大、欧洲第二大、德国榜首大零售批发集团麦德龙。

据悉,此次物美收买麦德龙花费约15.2亿欧元(约合119亿人民币),买卖完成后,物美集团将在两边树立的合资公司中持有80%股份,麦德龙持续持有20%股份。

关于此次买卖,物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中对外表明,麦德龙是一家很好的企业,并不是因这个企业运营不善要卖出,而完全是一种战略调整,所以卖方也在细心挑选买家,终究物美幸运地得以胜出。

麦德龙究竟是一家什么样的企业?好企业麦德龙究竟“好”在哪里?一家好企业又为何走上“卖身”之路?

用零售方法运营批发事务的超市

二战后的六十年代,一次美国之旅改变了30多岁的德国人奥托·拜斯海姆(Otto Beisheim)的人生。在美国,他见到了一种全新的产品批发业态,“现购自运”(现金买卖,自选自运)形式,即餐厅、酒店、产品零售店能够在大型超市自己取货,当即付出货款。

这一形式看似平铺直叙,实则是一种十分高效的商业形式。其优势在于,与传统的送货批发比较,现购自运形式,将超市和仓储合二为一,以零售的方法从事批发事务,这样即省掉了批发企业独立的库房和配送中心,而且防止了对大客户垫支资金的压力,确保了超市的低本钱高功率运转,一起丰厚的产品种类,也能够很好地满意专业用户一站式即时购物的需求。

正如百货商场的呈现是对日杂小商店的革新,超市的呈现是对百货商场的革新相同,现购自运形式的超市,对传统批发商场也无异于一次革新。

拜斯海姆被这种商业形式所招引,经过细心的商场调查与剖析之后,他将这一共同的运营理念引进德国。1964年,一家面积高达14000平米,相当于两个足球场面积的超市在德国埃森市树立。这也是麦德龙前史上的榜首家超市。

不同的商场定位,决议了不同的方针客户。与许多超市即做零售又做批发不同,麦德龙从一开端就对自己的方针客户进行了严厉约束,其面向的首要是酒店业、餐饮业、小零售商和组织收买者等等2B商场用户,并不针对普通用户敞开。

麦德龙对此有十分坚定地知道,在他们看来,假如公司不约束客户,让所有人都来,运营本钱就要添加,办理难度也将加大。例如一箱可口可乐,假如一瓶一瓶陈设,需求放24次,但假如依照一箱摆放,一次就够了,而且还能够从接货处用机器直接摆上货架。麦德龙挑选的是那些一箱一箱购买的顾客,而不是一瓶一瓶买的客户。这样做减少了操作本钱,也意味着减少了人力本钱。

其次,一旦锁定方针人群,就能够对他们的需求进行充沛研讨,什么是他们喜爱的产品,什么是他们不喜爱的,从而优化产品种类。

麦德龙我国区原总经理Oliver Heil曾对外表明,“其他零售超市或许需求40万种产品去满意他们顾客的需求;麦德龙只需求15万种。麦德龙只重视方针客户,知道他们需求什么,因而能够做到有用操控品类数目。不然,公司就需求更多的投入,更多的供货商,更多的洽谈……这便是本钱。从技能的视点约束客户规划能够进步运营功率。”

麦德龙的呈现,在德国商业前史上具有里程碑的含义,其巨大的购物空间,琳琅满目的产品,极具竞赛力的产品价格,让它很快成为专业客户的首选收买商场。不过这也为它招来了许多竞赛者。

引领职业风向的运营战略

60年代,正是西德经济高速开展的年代。麦德龙的成功,很快引来了许多仿照者,在其时西德的首要城市慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫都呈现了相似的卖场。面对竞赛,麦德龙推出了新的营销战略:直邮广告。麦德龙的注册会员每两周会收到一份“麦德龙邮报”,五颜六色的海报中会具体介绍半个月内产品的最新价格、新增的产品、最新的促销信息。

这一战略现在已是超市遍及选用的营销手法,但在60年代,这一战略是极端先进的营销手法,它既能优化用户的消费体会,也能影响用户的消费愿望。麦德龙经过这一战略,取得了显着的商场作用。

比较其他超市,麦德龙还有一个优势,便是它的顾客都是注册的会员。这些人每次购物的产品种类和数量都有据可查,在这些数据基础上,麦德龙组建了一个重要的出售部分:“客户参谋组”。客户参谋组会依据用户的规划和购买量将他们分为三个等级,并有针对性地供给特征的咨询服务,让他们“用最少的钱,配最全的货”。

对其间的大客户,参谋组会自动进行交流,向他们供给购买主张,协助用户下降收买本钱。经过这种方法,麦德龙不只具有了许多安稳的客源,还及时把握了顾客的需求,从而进步了产品办理的自动性和灵活性。

供应链办理关乎零售企业的运营功率和商场竞赛力,但一起也是最繁琐和难以精准掌控的,特别是像麦德龙这样供给许多生鲜产品的超市,供应链的办理更是重中之重。在70年代末到80年代初,麦德龙高层就将信息办理的概念引进到麦德龙,用以对供应链进举动态的办理。

经过将信息技能引进到对公司出售和库存数据的办理中,麦德龙办理层能够随时对产品的进、销、存的状况有明晰掌控,并及时掌控运营进程,防止丢失的发作。

除了记载产品的进销存状况,麦德龙的信息系统还能够盯梢每一位顾客的购物频率和购物结构,这些数据聚集起来,就能够反映商场的需求态势,使麦德龙能及时调整产品结构和运营战略。

在麦德龙,信息系统掩盖了从挑选产品、订购、追加订购、出售、到收银、收货每一个环节。比方一旦某件产品的存货低于安全库存,电脑就能向供货商宣布供货告诉。再比方收买时,电脑会依据顾客需求信息,提出收买猜测,办理者在这些数据基础上,参阅时节、促销、活动以及工作经验,做出终究决议。麦德龙的信息系统处理了零售企业一般最难掌控的供应链办理问题。

麦德龙的开展还得益于其规范化的规矩。这些规矩触及麦德龙运营的每个环节,一个显着的比方是,麦德龙世界各地的卖场的外观、内部安置、运营操作规矩,都和总部完全一致。

规范化的运营,为麦德龙节省了许多的资料、人员、运营费用,使得麦德龙能够低本钱高功率地在全球不断仿制。

经过一系列引领职业风潮的商场战略,麦德龙在竞赛中敏捷强壮。开展到90年代,麦德龙一举成为仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售批发集团。

麦德龙在我国

1995年,麦德龙以90%的肯定占股份额与锦江世界(集团)合资,在上海树立了锦江麦德龙现购自运公司。这也是榜首家取得我国政府同意,在我国多个首要城市树立连锁商场的合资企业。1996年,麦德龙我国的榜首个卖场,在上海普陀区开业。

在我国仍是以小卖部、杂货店、批发商场、百货商店为首要零售业态的年代,麦德龙的呈现,无疑极具商场优势,例如:麦德龙的产品种类超越2万种,能够满意用户一站式收买需求;产品质量过硬,能进入麦德龙供货商名单的大多是国内的名牌企业和合资企业,而且麦德龙还有许多国外直采产品,生鲜食物也均来自国家组织认可的单位……

麦德龙在我国商场很快取得成功,尔后几年,麦德龙相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。开展到2003年,麦德龙在我国的卖场到达了18家,而且计划在3-5年内,让我国的商场到达40家。

2008年,对麦德龙我国公司而言,是里程碑的一年。这一年麦德龙在我国商场出售额到达了126.46亿元,尽管这一数字在我国连锁百强中只能排到26位,但麦德龙的单店出售却高达3.3亿元,在外资连锁零售企业中仅比大润发低300万元,超越了沃尔玛和家乐福两大巨子,也远超内地其他连锁零售企业。更重要的是,在2008年,麦德龙在我国商场榜首次完成盈余,而且自此再没有过亏本。

进入我国十多年后才完成盈余,并不是麦德龙的盈余才能差,而是麦德龙一向自我克制物业。因为超市面积和规划巨大,麦德龙的选址难度很高,所以自树立以来,麦德龙一般在交通便当的城乡结合部,自己购买土地,建造店面。

这尽管导致其出资巨大,店面扩张速度较慢,但现在跟着我国城市化进程,这些会集在一二线城市的店面,已成了稀有名贵的资源。这也是为什么麦德龙我国更“值钱”的要素之一。

食物安全问题一向是我国社会重视的焦点问题之一,长期以来也是我国零售企业的短板。但麦德龙的到来,为职业树立了标杆,其经过强壮的供应链管控,让数千种生鲜食物完成了可追溯。例如顾客扫描牛肉外包装的可追溯码,就能知道牛的种类、成长进程、加工进程、来源地,乃至车辆信息运送温度都能查到。

之所以能完成这一步,在于麦德龙对供货商高达几百条的审阅规范,掩盖产品从栽培、饲养到收成的全进程。别的麦德龙旗下的子公司麦咨达也对合作企业和农人进行出产、技能、包装、物流及商场运作等方面的全方位专业培训和咨询。这些办法大大进步了我国商场的食物安全规范,麦德龙也得以成为我国商场最受信任的食物供货商,比方北京奥运会、上海世博会的首要食物供货商都是麦德龙。

近年来,跟着我国商场的改变,许多外资零售巨子纷繁溃退我国商场,但麦德龙却体现不错。2017-2018财年,麦德龙我国出售额添加2.7%,到达200亿人民币,息税前利润率也超越了5%。2018-2019财年,麦德龙我国出售额预计会添加至5.4%。尽管成绩不错,但麦德龙仍是走上了“卖身”之路。

走上“卖身”之路

近两年来,有关麦德龙我国出售的音讯,不时呈现在媒体之中。先是有音讯称复星世界正在与麦德龙洽谈,后来又传出腾讯、阿里、大润发、苏宁,乃至地产巨子万科也参加竞购麦德龙。直到本年七月份,收买麦德龙的名单终究剩余永辉和物美。10月11日,麦德龙终究花落物美。

麦德龙之所以挑选出售我国公司的股权,首先是大环境的要素。电商的鼓起,传统实体零售企业的萎缩,在全球规划内现已成了不可逆转的趋势。顾客越来越习惯于经过电商网站,不受时刻、空间约束,随时随地购买自己想要的产品,而对大卖场的依赖性却越来越弱。从2008年至2018年,麦德龙集团的全球营收现已从前史最高峰的655.29亿欧元,下降到了2018年的370.82亿欧元。

尽管我国商场盈余才能尚可,但我国商场营收仅占麦德龙全球营收比重的7%左右,并非不可或缺的商场。而跟着我国电商业的狂飙突进,传统大卖场纷繁遇到了生计的危机。有观念以为,麦德龙挑选此刻套现也是一个不坏的机遇。

除了年代背景的要素,对麦德龙总部而言,脱离我国商场,或许更大原因是我国商场的“政治不正确”。在麦德龙有个“政治正确”的工作,任何人只需不认可麦德龙是一家B2B的公司,那他便是“政治上不正确”。

但我国商场的实际却是,在麦德龙的出售额中,有许多的2C事务,许多个人顾客也在用单位的会员卡在麦德龙进行消费。2B事务是麦德龙的中心事务,麦德龙也一向力推2B事务,但在我国,却是2C商场越来越大。有音讯称,到2017年,麦德龙我国的2C事务,现已迫临70%。一个揭露的隐秘是,许多中间商会将许多小C事务捏组成一个小B、中B事务,然后拿到更好的扣头。这些订单虽有合同有收据,看起来也是2B生意,实则仍是2C事务。

而麦德龙集团总部的一向做法是,“只需任何一个国家,其B2B的正统事务不能顺畅打开,那这个商场就不是可作为战略出资的国家,就应该以财政出资,或许其他的方法存在,且有态度的时刻表。”明显,我国商场正归于后者。

关于我国商场的特殊情况,麦德龙我国其实也很纠结,其在2B、2C端不断游走,一段时刻放宽群众顾客进场条件,一段时刻又严控,他们也采取了一些针对2B、2C的商场办法,比方推出了顺应年代的电子付出、金融账期、送货上门服务,乃至试水过便当店、O2O电商,但全体上都没有取得太大作用。而跟着麦德龙我国高层的人事变动,麦德龙终究仍是回到了专心2B商场的老路上,这也意味着,麦德龙失去了我国互联网高速开展下消费的人口盈利。

麦德龙并不计划容易扔掉我国商场,本年1月,其我国区总裁康德对媒体表明,不会退出我国,而是寻觅抱负的合作伙伴,并给出三个规范:一是,能够让麦德龙更挨近客户,添加数字化引流和客户拜访;二是,能够在数字化方面协助麦德龙快速提高,完成订单实施与交给形式的立异;三是,能够协助麦德龙取得更适销对路的产品和改进供应链。由此可见,麦德龙也很清楚,在新的年代背景下,麦德龙在我国最缺的是数字化的才能。

依照此次麦德龙与物美签定的协议来看,物美集团将使用Dmall的运营系统,提高麦德龙的数字化才能。数字化转型也是未来两家企业整合的要点。

关于此次收买麦德龙,物美创始人张文中以为是一个前史性的时机,他总结了三点:榜首,物美要学习欧洲企业严厉的质量把控规范;第二,我国的零售企业规划需求扩展;第三,数字化年代,零售企业的重新组合具有重大含义。

麦德龙具有1300万注册会员,近百家店面固定资产,高规范的食物管控系统以及全球供应链的收买才能,关于近年来在零售商场一再高举收买大旗的物美而言,麦德龙看似一个不错的目标。但在顾客对传统大卖场的需求越来越弱的当下,物美接盘麦德龙也有或许变成烫手山芋。有业内人士指出:此前几家布局零售商场的互联网巨子,现在都难言成功,物美此举相同面对极高的危险。

“没有成功的企业,只要年代的企业”,顺应年代开展的企业,在归于他的年代里,能够得到长足开展,但假如不能跟上年代的脚步,及时转化企业的航向,则很或许被年代所扔掉。被收买后的麦德龙远景怎么,还有待时刻给出答案。

*参阅资料:

《麦德龙的运营理念》